Dossier L'actualité du management et de la gestion

Numéro 2, un bon ou un mauvais chiffre ?

Marc Mousli
Article Web - 30 octobre 2013

Une forte majorité des Français sait que Barack Obama est le président des Etats-Unis ; une faible minorité connaît le nom du vice-président, Joseph Biden. Que ce soit à la tête d'un Etat ou d'une entreprise, l’extrême personnalisation du pouvoir rejette le n° 2 dans l'ombre. Et le jour où il apparaît en pleine lumière, par exemple lorsqu'il succède à son patron, il est rare qu'on lui fasse confiance avant plusieurs mois, voire plusieurs années, surtout quand le n° 1 était un leader charismatique. Le poste d’adjoint, à quelque niveau que ce soit dans une hiérarchie, et quelle que soit la taille de l’organisation, ne ressemble à aucun autre.

Le sacrifice du numéro 2

Il arrive que l’adjoint serve de fusible pour protéger son patron. Dans la rocambolesque affaire de faux espions et de vrais escrocs qui a ébranlé Renault en 2011 et provoqué un incident diplomatique avec la Chine, accusée d’avoir corrompu trois cadres de haut niveau pour percer les secrets de la voiture électrique, Carlos Ghosn, le numéro 1 du constructeur automobile, a su réagir vite, avant qu’un ministre n’ait l’idée de demander sa propre tête. Il a éjecté de son poste le n° 2, Patrick Pelata.  Mis au placard, l’ancien directeur général délégué a quitté Renault quatorze mois plus tard pour aller se refaire une santé en Californie, dans une société vingt fois plus petite et dont il n’est que l’un des 18 membres du comité exécutif.

Grâce au sacrifice de son adjoint, Carlos Ghosn s’est solidement arrimé à son fauteuil, ce qui a déclenché une mini-crise avec son nouveau numéro 2, Carlos Tavarès, qui a vite compris qu’il n’avait guère d’espoir d’accéder au poste suprême,  et a commencé à regarder ailleurs. Il a froidement déclaré urbi et orbi qu'il se verrait bien diriger un grand groupe automobile mondial comme General Motors ou Ford. Annonce incongrue qui lui a aussitôt coûté son emploi. Les actionnaires des deux géants de Detroit n’ont pas pour autant fait appel à ses talents, mais un lot de consolation semble se profiler : Aston Martin, société anglaise fabriquant des voitures originales et excitantes, pourrait être intéressée par sa candidature.

Quant à Carlos Ghosn, il a choisi de ne pas remplacer son ambitieux second et de répartir les tâches entre deux hommes, Thierry Bolloré, directeur délégué à la compétitivité, et Jérôme Stoll, directeur délégué à la performance.

Quand le numéro 2 devient numéro 1

Après avoir été pendant plus de vingt ans le numéro 2 de Bill Gates, Steve Balmer est devenu en 2000 le patron de Microsoft. Ce géant exubérant, diplômé de Harvard et de Stanford, a été un PDG passablement fantasque, et l’on devine que l’ex-numéro un, resté dans les coulisses comme conseiller, regardait d’un œil parfois inquiet les initiatives hasardeuses de son ami (qu'il connaissait depuis la fac). Après une longue série d’erreurs stratégiques, Balmer a récemment annoncé qu’il quitterait l’entreprise l’an prochain.

Chez un autre géant du numérique, Apple, Tim Cook doit souvent avoir l'impression d'être un funambule évoluant à 30 mètres au-dessus de la piste, sans filet. Succéder à Steve Jobs est un défi énorme, et des millions d’yeux sont braqués sur lui, commentant chaque pas et attendant la chute. Pour l’instant, il avance… jusqu’où – et surtout jusques à quand ?

Steve Balmer et Tim Cook ont succédé à des numéros 1 particulièrement atypiques et charismatiques, mais l’accueil méfiant et sceptique qui leur a été réservé lorsqu’ils ont pris les rênes de leurs compagnies n’a rien que de très banal, et n’empêche pas bien des numéros 2 accueillis avec méfiance de s’acquitter fort honorablement de leur métier de numéro 1.

Souvenons-nous de la condescendance des médias envers Jean-Paul Agon quand il a succédé à Lindsay Owen-Jones, le flamboyant patron de L’Oréal, à qui tout réussissait et qui faisait progresser chaque année le résultat net de la compagnie d’un pourcentage à deux chiffres (sauf en 2008 et 2009, au plus fort de la crise, pendant laquelle ses résultats sont néanmoins restés largement positifs). Homme discret, Agon s’est mis dans les pas de son brillant ancien et le groupe transnational a poursuivi jusqu’ici sa belle progression.

Un autre défi relevé avec succès : la succession d'Antoine Riboud, leader charismatique et virtuose du management, qui avait réussi à transformer BSN (Boussois Souchon Neuvesel), la verrerie familiale, en un géant de l’agroalimentaire. Lorsque son fils Franck Riboud s’est assis dans le fauteuil de PDG, peu de gens auraient parié sur la réussite de celui qui, à 41 ans, était encore vu comme un jeune fils à papa, même s’il avait fait ses preuves comme directeur général de la société des eaux minérales d’Evian. Dans la droite ligne de son père, Franck Riboud a reconfiguré son groupe en le spécialisant dans un domaine nouveau : l’alimentation-santé. Il est numéro 1 depuis dix-sept ans, et même les commentateurs les plus critiques reconnaissent qu’il n’a pas démérité.

Une typologie des numéros 2

Ces quelques exemples montrent que dans les organisations, les adjoints jouent en fait des rôles très différents. Le tandem numéro 1-numéro 2 peut être composé d’un très jeune dirigeant promis à un brillant avenir (grâce à sa formation initiale ou par héritage) secondé par un professionnel solide et expérimenté qui gère la maison au quotidien et sait que jamais il ne deviendra n° 1 – sauf accident, comme celui qui valut à Michel Rollier de devenir à 61 ans le patron tout-puissant du groupe Michelin en remplacement d’Édouard Michelin, 42 ans, mort noyé au large de la Bretagne.

Une autre configuration classique est un patron relativement âgé, secondé par un alter ego pas beaucoup plus jeune. Avec Jean-Paul Agon, on a l’exemple d’un numéro 2 discret, qui s’est formé auprès d’un numéro 1 de dix ans son aîné et l’a naturellement remplacé le jour venu. Carlos Tavarès, lui, était l'adjoint ambitieux d’un homme n’ayant que 4 ans de plus que lui. Privilégiant sa trajectoire personnelle de carrière, il n’a pas hésité à changer d'entreprise pour tenter de devenir n° 1.

Enfin, il existe des adjoints perpétuels, dont on ne parle jamais ; ils aiment bien diriger, mais pas trop s’exposer ni prendre des risques. Expérimentés, souvent compétents, ce sont des numéros 2 de tout repos pour le numéro 1.

A-t-on besoin de numéro 2 ?

Nombre d’experts en management estiment que les adjoints sont inutiles et qu’il est même néfaste pour l’entreprise que deux individus se partagent les mêmes responsabilités. Il est à la fois plus économique et plus efficace d’avoir une organisation décentralisée, dans laquelle chacun sait ce qu’il a à faire, et où l’absence du chef ne gêne pas l’exécution des activités courantes. C’est à peu près la conclusion à laquelle Carlos Ghosn a fini par arriver.

Au niveau le plus élevé de l’Etat, la Constitution française, contrairement à celle des Etats-Unis, ne prévoit pas de vice-président. En cas d’empêchement, c’est au président du Sénat qu’il revient d’assurer la continuité du pouvoir. C’est ainsi qu’Alain Poher, inamovible président du Sénat de 1968 à 1992, s’est installé deux fois à l’Elysée : en 1969, quand Charles de Gaulle a démissionné, et en 1974, lors du décès de Georges Pompidou. Dans le monde des entreprises, moins strictement réglé, les situations sont variées. Le décès d’un artisan ou d’un commerçant travaillant sans proche collaborateur peut entraîner la disparition pure et simple de son activité. Il arrive que la femme du dirigeant prenne le relais : quand François Clicquot meurt brutalement, en 1805, à l’âge de 30 ans, sa jeune femme Barbe-Nicole (née Ponsardin) prend la tête de leur maison de champagne. Elle la dirigera avec succès pendant près de quarante ans et saura parfaitement organiser sa propre succession ; deux siècles plus tard, la marque Veuve Clicquot-Ponsardin reste une référence. Suivant le même scénario, quand Phil Graham, patron tyrannique du Washington Post, se suicide en août 1963, son épouse Katharine, une femme jusque-là discrète, effacée et maltraitée par un mari maniaco-dépressif, prend les commandes du journal, qu’elle tiendra pendant vingt-sept ans avec une compétence reconnue par tous. Deux exemples qui laissent perplexes sur la nécessité d’un numéro 2 dans l’organigramme …

30 octobre 2013

Marc Mousli
Article Web - 30 octobre 2013
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